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供应链企业间冲突协调机制研究

作者: 发布日期: 2019-09-04 10:12

在全球经济一体化和区域经济集聚的趋势下,所有业务活动都是在供应链管理环境下直接或间接进行的,使企业之间的竞争更倾向于供应链与供应链之间的竞争。供应链运作更有效率,任何人都可以抓住竞争中的机会,获得市场竞争优势。供应链中的企业应该是一种战略合作伙伴关系,但由于企业的目标,工作方法,组织管理方法,思维模式,组织文化等的差异,或者成本的分配和利益分配时间表安排存在差异,导致供应链公司之间发生冲突。如果这些矛盾和冲突没有及时得到圆满解决,就会影响整个供应链的运作效率。

1.1供应链企业冲突的含义

供应链企业冲突是指两个或两个以上在目标,利益和理解方面不相容或相互排斥的供应链企业,从而导致心理或行为矛盾,从而导致冲突,纠纷或攻击。

第一种是传统的冲突观点,即冲突是有害的,可能对组织产生不利影响。冲突是组织功能障碍,非理性,暴力和破坏的同义词。因此,传统观点强调管理者应尽可能避免和消除冲突。

第二是人际关系冲突。人们认为冲突是一种自然现象,任何组织都无法避免。它不一定会对组织产生负面影响,它可能成为组织工作的积极推动力。由于冲突是不可避免的,管理者应该接受冲突并认识到组织中冲突的必然性和合理性。

第三是新出现的冲突的互动视角。与人际关系不同,人际关系只是被动地接受冲突,交互式视角强调管理者鼓励有益的冲突。和谐,和平,和平和合作的组织可能是静态的,无动于衷的,并且变化和创新的水平也很慢。有利的冲突将使组织保持强大和弹性,自我批评和创新。

可以看出,组织之间的冲突并非都是有害的。许多冲突甚至是企业或供应链不断改进的强大动力。必须有效利用这些冲突,使冲突在促进组织健康发展方面发挥积极作用。

1.2供应链企业冲突的分类

行为主义者杜布林将冲突分为两个尺度。一个比例研究冲突的利弊,并将冲突分为有用和有害。另一个规模从冲突实体开始,将冲突分为实质性总和。个人。实质性的是指涉及技术或行政因素的冲突;个人的实质涉及个人情绪,态度和人格因素之间的冲突。

如表1所示,扩大分类规模可分为供应链企业之间冲突的四种类型。第1类是有益的 - 实质性冲突是一种特定的交易冲突,冲突本身有利于冲突各方的利益。例如,讨论如何实现供应链公司之间的技术合作。

第2类有害的“实质性”冲突是特定的交易冲突,它们本身有损于冲突各方的利益。例如,公司链上的利润分歧。

第3类是有益的 - 个人的冲突是个体企业自身的冲突,冲突本身有利于冲突各方的利益。

第4类是有害的 - 个人的冲突是个体企业本身的冲突,冲突本身有损于冲突各方的利益。

沃尔玛的成功经验自1972年山姆沃尔顿开设第一家连锁零售店以来,沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间将业务推向了顶峰,其供应链管理模式已成为行业。典型的学习。

(1)目标一致性原则。供应链中每家公司的目标都已达成一致,并且了解各自的责任。库存地点,付款时间,成本等问题得到解答,并反映在框架协议中。

供应链企业间冲突协调机制研究

(2)合作原则。在供应链管理的实施中,企业之间的相互信任非常重要,供应商和经销商要有良好的合作精神,才能有更好的合作。

(3)互惠原则。沃尔玛坚持成本互惠原则,坚持降低成本。通过坚持这一原则,减少了各方的成本,实现了供应链的长期合作。

(4)持续改进的原则。实现供需双方共享利益,消除浪费。 VMI的主要思想是供应商在用户许可下设置库存,确定库存水平和补货策略,并拥有库存控制权。

2.2沃尔玛供应链冲突管理对策(1)充分利用信息技术。随着经济和信息的全球化,越来越多的企业开始加强合作。为了最大限度地减少牛鞭效应,实现供应链企业的知识共享,沃尔玛开创了先例,通过强大的信息技术完成了繁琐的管理任务。通常,在下订单后15分钟,信息都可以进入超市采购中心。几分钟后,制造商进入工厂。工厂同时开始工作。他们的库存率非常低,生产和组织完全按照订单组织。在商业领域,他们的重点已完全转移到如何满足消费者需求。为此,一些大型供应商与超市巨头沃尔玛分享库存数据。他们不仅把产品放到超市,还参加了超市的销售活动。要实现这一目标,首先要提高供应链的先进信息管理水平,避免供应链企业信息不对称的技术支撑。与此同时,沃尔玛花费巨资建造商业卫星,这有助于企业的全球部署。它可以有效地分析沃尔玛在各地的销售情况和产品分布,能够及时满足市场和消费者的需求,将这种沟通和摩擦的冲突降到最低,实现成本降低和盈利。(2)建立快速反应系统。快速响应系统是美国服装行业在20世纪80年代后期开发的一种供应链管理策略,旨在减少原材料供应链中用户流程的时间和库存,并最大限度地提高供应链的效率。快速反应系统需要供需双方密切合作。沃尔玛从自身的具体情况出发,在供应链企业中建立快速反应机制,帮助连锁企业优化和完善,确保企业间的良好运作,提高供应链合作的效率。和沃尔玛的市场反应能力。

(3)上下游企业之间的充分沟通。首先,沃尔玛不仅是一个纯粹的商业企业,等待上游供应商提供和组织分销,而且还直接参与上游制造商的生产计划,并讨论和制定产品计划,供应周期,甚至帮助与上游制造商。上游制造商致力于新产品开发和质量控制。其次,沃尔玛的高级客户服务可以及时向消费者反馈消费者的意见,帮助制造商改进和改进他们的产品。

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在与上游厂商的沟通与合作过程中,沃尔玛可以参与上游厂商的生产计划和控制,与消费者沟通,迅速将消费者的意见反映到生产中,及时解决冲突。减少合作冲突的可能性,使合作更加顺畅。

建设机制是选择供应链合作伙伴,实现企业间互补资源,完成企业横向一体化,构建供应链体系。供应链合作伙伴的选择是一个非常详细的过程,一旦形成供应链系统,它就会在一段时间内保持相对稳定。频繁更换供应链合作伙伴不仅需要支付大量的转换成本和集成成本,而且不利于长期盈利。因此,公司注重长期发展战略,并愿意在此阶段投资制定详细的选择计划并确定准备工作。选择对象,收集候选对象的大量信息,形成综合信息系统,并对候选对象进行全面评估。

设定“超级目标”是在供应链中设定一个公司可以尝试跳跃和获得的目标,而不是一个容易实现的目标,这样供应链中的所有各方都必须专注于实现目标。只有实现目标,在实现共同斗争目标的过程中,对立双方才能削弱冲突,求同存异,从而减轻相反的情绪,减少冲突,加强更有效的合作。实现共同目标。

供应链中成员公司之间缺乏合作是供应链冲突的根本原因。成员公司之间的不合作甚至相反,会出现信息传递不良和企业目标不明确的冲突和商业战略。互斥问题。因此,只有通过建立企业间的战略伙伴关系,才能从根本上解决供应链冲突问题,提高供应链的协调性。

为了改善供应链的协调,供应链中的每个成员公司都应建立现代激励方法和绩效评估体系,以实现供应链的总体目标,并建立切实可行的评估激励机制。

激励措施可以从积极和消极的激励措施开始。供应链公司之间的积极激励是对供应链中高度合作的公司的奖励。积极奖励措施的实施有利于合作机制的运行,促进企业间的良好合作,实现供应链的总体目标。在这种情况下,企业可以加强合作,扩大信息共享水平,扩大诚信范围,进一步降低合作成本,使合作机制更加稳定。供应链公司之间的负面激励措施是对供应链公司中的非合作行为或非法行为的处罚。在合作过程中,会有许多行为损害供应链或其他公司利益的整体利益。例如,错误消息的传输,合同违规,欺诈和非法行为,例如交易欺诈。此时,供应链中的其他公司可以采取非法律手段将其排除在供应链的持续合作之外,甚至采取法律措施制裁这些行为,以确保供应链合作机制能够继续运作。

积极和消极激励作为两种互补的激励措施,可以改善不同方面的人或组织的行为。积极奖励是积极的激励,而消极激励则是被动激励。积极和消极激励都是有效的,因为这两种方法的激励不仅直接影响个人或组织,而且间接影响周围群体。通过树立正面例子和反面例子,它将产生无形的行为规范,形成良好的风度,使整个供应链的行为更加积极,从而大大减少企业间冲突的发生。


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