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酒店成本管理问题分析

作者: 发布日期: 2019-10-13 13:57

大多数酒店从运营初期就没有设定成本预算指标,也没有实施配额,或者成本估算很一般,成本管理范围广泛,没有科学,合理,完整,详细的成本管理系统。此外,还有很多酒店公司没有采购成本预算,餐饮成本预算,现金收支预算,餐饮成本率,每房消费配额,每个部门的材料消耗额度,更不用说现金的准备流量预算和利润。预算表已经完成。

(2)成本管理意识落后。

1.缺乏成本意识和前瞻性战略规划。企业管理模式广泛,成本管理范围狭窄。酒店只将成本管理的范围限制在直接生产过程,即客户服务流程,但不考虑供应和销售环节,而忽略了酒店外的价值链。

2.缺乏创新思维,公司的成本管理系统尚未完全实施。酒店业的成本控制仍然处于一般介绍和阐述的水平。没有根据企业的战略目标建立相应的成本管理框架。基层员工对成本管理系统的关注不够。

酒店成本管理问题分析

(3)单边成本管理对象。

大多数酒店仍将成本管理限制在传统的简单和狭窄模型中。他们只确定有形和短期成本项目,如材料成本和劳动力成本作为成本管理的对象,但无形的时间成本和声誉成本。缺乏对长期项目的考虑导致成本管理对象的分散和分散,忽视了潜在的损失。

(4)降低成本管理人员素质。

作为企业成本管理的关键人员,酒店的财务人员在成本管理的有效性中发挥着关键作用。在许多酒店中,财务人员处于低位,无法参与企业的业务决策。它仅用作后勤人员。公司的成本和公司的控制权只是空谈。

二是解决酒店成本管理问题。

(1)引入健全严谨的成本管理制度。

在现代酒店成本管理中,战略成本管理应该占据一个非常重要的位置,即打破将传统成本管理局限于微观层面的现状,并将重点转移到酒店整体战略的更广泛领域,通过内部物流,外部采购模式,服务产品定位,财务运作模式,竞争对手和市场环境的成本分析有利于酒店正确进行成本预测和决策,从而正确选择酒店的经营策略,正确处理酒店开发,加强成本管理。这种关系提高了酒店的整体经济效益。

(2)更新成本概念,合理组建组织。

采购部门和仓库应直接隶属于财务部门,财务部门应直接负责财务总监。这将有利于财务总监及时了解市场情况,降低酒店的运营成本,及时调整采购的品种和比例,防止滥用资金和积压。这将具有以下优点

第一,有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认,对任何一项采购申请单,一定充分调查,实行货比三家,最后由财务总监统筹决定。

第二,有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切,如果餐饮成本率发生异常,财务部就可以立即做出反应,一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学;二是分析采购成本是否合理,必时可减少采购品种和数量,从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

(三)制定成本预算,明确对象和内容。

成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标,并且对此进行考核,成本控制才有了现实意义。制定成本预算时,坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则,若指标过于苛刻,实践中便无法完成,也就失去了努力的动力;若指标订立的过于宽松,很容易实现,那也失去了控制的意义。

(四)建立科学、细化的成本考核指标。

酒店成本管理问题分析

可以参考同行业的平均水平,结合本酒店的实际,在调查研究的基础上,建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看,科学、细化的成本核算管理目标的定位主还是追求成本的持续降低。


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